Debatte

Was bedeutet Fairness im Job, Herr Mayer?

Archivartikel

Damit die Mitarbeiter ihr volles Potenzial ausschöpfen können, ist es unerlässlich sie gerecht zu behandeln, sagt Jan Mayer, Sportpsychologe der TSG 1899 Hoffenheim. Dazu kann die freie Wirtschaft auch vom Spitzensport noch etwas lernen. Ein Gastbeitrag.

Fairness ist im Job wichtig, um das Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten. Um das nachzuvollziehen, kann ein Blick in den Spitzensport helfen: Trainer sind – was ihren Erfolg anbelangt – in einer weitestgehenden Abhängigkeit von den Protagonisten auf dem Spielfeld. Sie können den heiß umkämpften Erfolg nur über andere – die Sportler – erreichen.

Im Eishockey gibt es den Spruch „Die Macht sitzt in der Kabine!“. Er macht deutlich, wie abhängig Trainer von der Performance und damit auch von der Bereitschaft zur Performance seiner Spielern sind. Insofern ist es in ihrem eigenen elementaren Interesse, dass sie einen Zugang zu edem einzelnen Spieler finden.

Starre, hierarchisch geprägte Top-down-Führungsstrukturen nach dem Motto „Folgt mir, weil ich der Chef bin und es besser weiß“ sind für eine kollektive Leistungsentwicklung unpassend. Erst wenn jede Einzelne und jeder Einzelne im Team sich einbringen und entwickeln kann, lässt sich das volle Potenzial der Gruppe ausnutzen. Denn die Leistung eines Teams hängt fast immer davon ab, wie gut es Trainern gelingt, die Balance zwischen dem Bemühen, etwas selbst zu tun, und der Bereitschaft, Kontrolle abzugeben, zu finden.

Heikler Balanceakt

Und dieser heikle Balanceakt gestaltet sich von Team zu Team und von Situation zu Situation unterschiedlich. Allerdings ist eine wesentliche Voraussetzung, dass dies gelingen kann, das subjektive Gefühl des einzelnen Spielers, fair behandelt zu werden. In manchen Situationen – insbesondere im Wettkampf, wenn es um Spitzenleistung geht – ist es oft kaum möglich, alle fair zu behandeln, beziehungsweise zu ermöglichen, dass sich alle fair behandelt fühlen. Manchmal müssen Ausnahmen gemacht werden, für die meistens auch triftige Gründe vorliegen. Trainer sollten frühzeitig ein Gefühl dafür bekommen, wenn sich einzelne Spieler nicht fair behandelt fühlen. Manche subjektive Unfairness lässt sich aber auch nicht komplett auflösen.

Im Kader einer Fußballmannschaft stehen bei einer Weltmeisterschaft 23 Spieler, von denen maximal 14 spielen können (elf in der Startformation und maximal drei Einwechselungen): Hat ein Spieler das Gefühl, es sei unfair, dass jemand anderes zum Einsatz kommt und nicht er, ist das Einzige, was der Trainer tun kann, seine Gründe zu erklären. Beide Seiten müssen dann damit leben. Dies wird nur gelingen, wenn sich die Spieler auf die Aussagen des Trainers verlassen können, weil eine verlässliche Kongruenz zwischen Reden und Handeln besteht.

In alltäglichen Arbeitskontext gibt es klar definierte aber ebenso eine Vielzahl von nicht definierten impliziten Erwartungen und Regeln zur Ablauforganisation oder bestimmten Fristen. Durch den ständigen Kontakt besteht keine große Notwendigkeit diese impliziten Regeln auszusprechen, sie gehören zum normalen Gang der Dinge.

In Zeiten des Homeoffice kommt diesen Erwartungen und Regeln des Zusammenarbeitens jedoch eine enorm hohe Bedeutung zu. Jeder Mitarbeiter könnte sie für sich sehr unterschiedlich definieren. Um mögliche Missverständnisse oder einen Arbeitsverzug vorzubeugen, sollten die Erwartungen und Regeln untereinander klar definiert und als eine Art Teamkodex bzw. Homeoffice-Leitlinien explizit gemacht werden. Darin können unter anderem die Kernarbeitszeit, gemeinsame Regeln der Erreichbarkeit und die Beantwortungszeitspannen für E-Mails oder Rückrufe festgehalten werden.

In diesem Zusammenhang meint Fairness eine individuell akzeptierte Gerechtigkeit, die auf die Einhaltung dieser vorab formulierten Regeln aufbaut. Regeln gelten für alle gleich. Ob diese Regeln fair sind, ist mehr oder weniger unerheblich. Jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, dass er entsprechend dieser Regeln fair behandelt wird.

Vier Prinzipien fairer Führung

Man kann vier Prinzipien fairer Führung unterscheiden. Erstens die Ergebnisfairness: Ein Ergebnis wird dann als fair eingeschätzt, wenn das Verhältnis des eigenen Inputs zum eigenen Output dem entspricht, was auch andere für entsprechende Leistungen erhalten.

Zweitens die prozedurale Gerechtigkeit: Ein Vorgehen ist dann fair, wenn die praktizierten Regeln und Entscheidungsprozesse gleichermaßen auf alle Personen angewendet werden, die Entscheidung nicht durch persönliches Selbstinteresse oder Voreingenommenheit der Entscheidungstragenden beeinflusst wird, fehlerhafte oder unangemessene Entscheidungen geändert werden können, die Bedürfnisse und Meinungen aller Betroffenen berücksichtigt werden und die Betroffenen die Möglichkeit haben, ihre Meinung kundzutun und Gehör zu finden.

Drittens die interpersonale Gerechtigkeit: Der Umgang mit den Betroffenen durch die Entscheidungstragenden wird dann als fair eingeschätzt, wenn Verständnis und Unterstützung signalisiert werden. Hart in der Sache, fair gegenüber den Personen.

Und schließlich viertens die informationale Gerechtigkeit: Beinhaltet die umfassende und detaillierte Information der Betroffenen zu verschiedenen Aspekten einer Entscheidung.

Wenn sich die Kollegen und Angestellten fair behandelt fühlen, ist eine wesentliche Bedingung erfüllt, dass Vertrauen sich einstellen kann. Gut belegt ist die Tatsache, dass ein durchweg positiver Zusammenhang zwischen vorhandenem Vertrauen und bestimmten kennzeichnenden Aspekten der Zusammenarbeit wie beispielsweise Offenheit der Kommunikation oder auch Austausch von Informationen besteht. Untersuchungen sprechen ebenfalls dafür, dass Vertrauen in einem positiven Zusammenhang mit individueller Leistung sowie mit verschiedenen Aspekten der Arbeitszufriedenheit steht.

Vertrauen ist an genügend Zeit und Gelegenheiten im gegenseitigen Kontakt der Interaktionspartner gebunden. Vertrauen kann dann gelingen, wenn man immer wieder miteinander zu tun hat und es deshalb genügend Gelegenheiten gibt, auf enttäuschtes Vertrauen wirksam zu reagieren.

Aktive Kommunikation

Je größer und unübersichtlicher – hinsichtlich der beteiligten Personen, aber auch der Möglichkeit des individuellen Kontakts – eine Institution oder Organisation ist, desto weniger Vertrauen kann entstehen und desto mehr muss mit Regeln und durch Gesetze geführt werden, deren Einhaltung gleichzeitig kontrolliert werden muss.

Es geht jedoch nicht nur um die Gruppengröße, sondern auch darum, ob die Führungskraft es als ihre Aufgabe ansieht und dementsprechend Zeit und Engagement investiert, möglichst viele individuelle Kontakte zu ermöglichen. Gefordert für Fairness und Vertrauen im Unternehmen ist aktive Kommunikation. Selbst das Gespräch suchen, deutliche Ansprechbarkeit signalisieren, Gelegenheiten schaffen und nutzen, in denen ein informeller Kontakt möglich ist – dies alles sind Merkmale aktiver Kommunikation.

Aktive Kommunikation mit echtem Interesse an den Mitarbeitern wird nur gelingen, wenn man respektvoll mit ihnen umgeht. Jemanden zu respektieren heißt, ihn ernst zu nehmen und seine Struktur (Lerngeschichte, Sozialisation etc.) anzuerkennen. Man bildet sich schnell eine Meinung über einen Menschen, glaubt, zu verstehen, wie der andere funktioniert und wie man mit ihm umgehen muss.

Erst mit Interesse und Respekt an der Person zeigt der erneute Blick, wie viel man übersehen hat. Respekt bedeutet auch, die Grenzen der Mitmenschen zu akzeptieren und zu bewahren. Wer jemanden respektiert, drängt sich nicht auf, hält sich aber auch nicht zurück oder distanziert sich. Eine in diesem Sinne konstruktive Haltung einer Führungskraft ist, Mitarbeiter als eine Art Lehrer zu achten und sich zu fragen: Was kann er mich lehren, was ich noch nicht weiß? Um echtes Vertrauen entstehen zu lassen, muss aktive Kommunikation natürlich allen Mitarbeitern gleichermaßen zu Gute kommen und nicht nur einem bevorzugten, ausgewählten Kreis.

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